Предпринимателям необходим успех. Мало кто любит проигрывать, и это правильно. Но успешность бизнеса, требует не только самоотдачи руководителя, но и постоянных финансовых вливаний, которые, как правило, можно позаимствовать у финансово-кредитных институтов.
Однаиз составляющих получения финансовых вложений в Ваш бизнес — это грамотно составленный бизнес-план, который включат в себя раздел — план маркетинга. Основная задача этого раздела — наглядно, на языке фактов и цифр показать «успешность» прогнозируемого бизнеса, а также уровень профессиональной подготовки работников Вашего предприятия.
В данной статье затронуты некоторые особенности и проблемы, с которыми могут столкнуться разработчики инвестиционных проектов при проведении маркетинговых исследований под конкретный инвестиционный кредит.
Торговые предприятия, как объект исследования.
Прежде чем переходить к «особенностям» маркетинговых исследований, хочется остановиться на самих исследованиях. Какую информацию мы должны изложить в бизнес-плане? Что интересует инвестора, прежде всего? Ответ прост — это возможность возврата инвестиций, сопутствующие риски и конкурентоспособность Вашего предприятия на рынке, как на данный момент времени, так и в динамике: вчера, сегодня, завтра (по мере реализации проекта). Возможность реализовать проект с предполагаемой прибылью и в сроки, указанные в проекте.
Давайте определимся, что же такое конкурентоспособность торгового предприятия? Конкурентоспособность любого, коммерческого предприятия в принципе? Под конкурентоспособностью предприятия, мы будем подразумевать такую финансово-хозяйственную деятельность, когда предприятие работает с прибылью. Когда доходы действующего или предполагаемые доходы вновь создаваемого предприятия превышают расходы.
Конечно, бывают и случаи, когда инвестиции вкладываются и в убыточные предприятия, с последующей целью сделать их прибыльными или для перепродажи. Бывают случаи, когда собственник предприятия, разрабатывает долгосрочную стратегию, когда предприятие определенный промежуток времени, иногда, достаточно продолжительный (от 0,5 до 2 лет), работает в убыток, а потом выходит на плановую прибыль.
Случаи бывают разные. Частные случаи, когда предприятие работает «плохо» мы опускаем, и подстраиваемся под инвестора. Поинтересуемся, что в первую очередь ему нужно? Инвестору, в первую очередь, нужны гарантии. Гарантии того, что инвестируемая им сумма, не будет потрачена на шикарный автомобиль и баню и через определенное, заранее оговоренное время вернется к нему с прибылью.
Прежде чем вложить деньги он, интуитивно, уже просчитал, как и каким образом при неблагоприятном стечении обстоятельств он сможет вернуть вложенный капитал. С какими потерями (или прибылью) и за какой промежуток времени. Как правило — залоговые обязательства, должным образом оформляются юридически ещё до предоставления инвестиционных средств.
Задача разработчика проекта (бизнес-плана), как раз и заключается в том, чтобы как можно доступней, с помощью цифр, фактов и аналитических выкладок убедить инвестора в реалистичности Вашего проекта, как впрочем, и намерений.
Здесь, нельзя надеется ни интуицию, нужны неоспоримые факты, факты, факты…
Именно этим проблемам и посвящен один из основных разделов бизнес-плана — план-маркетинга.
Правда, этот раздел может называться несколько по-другому. Например — «маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия» (методическое пособие ТАСИС по составлению бизнес-планов). Но сути это не меняет.
Особенности маркетинговых исследований при составлении бизнес-плана торгового предприятия.
Теперь, можно говорить и об особенностях маркетинговых исследовании при разработке бизнес-плана. Что это за особенности?
1. Чтобы маркетинговые исследования бизнес-проекта были проведены достаточно корректно, в первую очередь необходимо определить, какие предприятия сравнивать, а затем, что сравнивать и, что анализировать.
Здесь нужен такт, корректность и здравый смысл. Очевидно, что нельзя сравнивать торговый ларек с крупным универсамом или риэлтерскую фирму с действующим производственным предприятием.
Объекты исследований, это, как правило, предприятия, являющиеся основными конкурентами на конкретном сегменте рынке. Безусловно, есть некоторые общие критерии, которые «на языке цифр» говорят о многом, критерии, общие для практически всех хозяйствующих субъектов. Поэтому в первую очередь необходимо найти или выбрать «объект (объекты) для сравнения». А именно, кто же на Вашем рынке (или рынке, на котором Вы собираетесь работать) является Вашим основным реальным или предполагаемым конкурентом?
Очевидно, что это должны быть предприятия равного вида деятельности. Думаю, что никому в голову не придет сравнивать производственное предприятие и юридическую фирму.
2. После того, как проблемы по п.1 решены, необходимо выявить факторы, по которым в дальнейшем, и будет проводиться маркетинговый анализ. Что это за факторы? На данный вопрос однозначно ответить, иногда очень не просто, но… если рассуждать логически, то можно выстроить некую цепочку, которая приведет нас к решению данной проблемы.
Нас интересуют как положительные, так и негативные моменты деятельности (или предполагаемой деятельности) уже действующего или вновь создаваемого предприятия в сравнении с предприятиями уже работающими на рынке.
В связи с этим, любое предприятие можно структурировать на отдельные составляющие (характеристики), которые можно сравнить и оценить, по которым в дальнейшем и будет проводиться маркетинг-анализ.
Пример:
Таблица 1. Основные характеристики продовольственного магазина
| Характеристики: | |
| Месторасположение | г. Новые Валуны, центр города |
| Часы работы | С 9.00 — 23.00 |
| Ассортимент товара | Продовольственные товары всех видов, алкогольная продукция |
| Торговые площади, кв.м. | 300 |
| Складские помещения, кв.м. | 400 |
| Оборудование | Старое, нехватка холодильного оборудования |
| Кол-во работающих, чел. | 15 |
| Поставщики | 3-5 оптовых предприятия, доставка. |
| Выручка от реализации, тыс. руб./день. | 5-6 |
Составив такую таблицу, мы, тем самым структурировали хозяйствующий субъект по ряду параметров (характеристик), которые и можно сравнивать.
Если мы сравнивали бы среднестатистические продовольственные магазины, то, примерно по этим критериям. Безусловно, их можно расширять или сужать. Добавить, например такой параметр, как «ценовая политика» по отношению к другим и т.д. и т.п.
3. Третий вопрос, в большей степени риторический. Как анализировать? В каждом конкретном случае, необходимо исходить из здравого смысла, и в большей степени обращать внимание не на сходства, а на существующие различия.
Полагаю, что после просмотра приведенного ниже примера всё станет более понятно.
Пример:
Бизнес-план торгового предприятия ООО «Альтаир».
Наименование проекта — приобретение объекта недвижимости (складского помещения (1500 кв.м. в собственность предприятия)).
Таблица 2. Краткая характеристика предприятия ООО «Альтаир» на 01.12.2004 г.
| Характеристика предприятия: | |
| Год регистрации | 1995 |
| Вид деятельности | Оптовая и мелкооптовая торговля продуктами питания |
| Количество сотрудников | 94 чел. |
| Выручка от реализации, млн. руб./мес. | 29-31 |
| Инфраструктура | а) Офис в центре города (собственность ООО «Альтаир») б) 3 склада в удобно расположенных местах 1 склад — 800 кв.м. — аренда 2 склад — 1200 кв.м. — (собственность ООО «Альтаир») 3 склад — 1500 кв.м. — аренда в) Автотранспорт — 12 единиц, из них 4 — грузоподъемность 12 тонн 8 — газели для развозки продуктов питания по торговым точкам. |
Как видно, таблица 1 не похожа на таблицу 2. Почему?
Прежде всего, потому, что в таблицах рассматриваются хозяйствующие субъекты, имеющие хоть и схожий вид деятельности (торговля), но функционально и технологически различающийся.
У продовольственного магазина (таблица 1) — основной потребитель — это розничные покупатели, а у торгового предприятия ООО «Альтаир» (таблица 2) — основной потребитель несколько иной — это мелкооптовые покупатели, владельцы магазинов и розничных торговых точек. Другими словами — субъекты не равного вида деятельности.
В таблице 3, наоборот, анализируются предприятия равные. Предприятия, конкурирующие на рынке продовольственных товаров и имеющие схожие характеристики, в том числе и по ассортименту.
Сводная таблица по маркетинговым исследованиям основных конкурентов торгового предприятия ООО «Альтаир» по г. Новые Валуны
Таблица 3
| ООО «Альтаир» | ООО «Примус» | ПБОЮЛ Сарафанов А.А. | ЗАО «Эльф» | |
| Год регистрации | 1995 | 1998 | 1995 | 1997 |
| Вид деятельности | Оптовая и мелкооптовая торговля продуктами питания, розничная торговля | Оптовая и мелкооптовая торговля продуктами питания | ||
| Количество сотрудников | 94 чел. | Около 65 | Около 70 | Около 100 |
| Ассортимент | 4-4,5 тыс. наименований | 3-4 тыс. наименований | 2-2,5 тыс. наименований | 4-5 тыс. наименований |
| Номенклатура | 100 % | Пересекается с «Альтаир» на 70-75 % | Пересекается с «Альтаир» на 80 % | Пересекается с «Альтаир» на 60 % |
| Средневзвешенная наценка, % | 9 | 7-8 | 10 | 12 |
| Доля рынка по г. Новые Валуны, % | 20 | 15 | 10 | 22 |
| Выручка от реализации, млн. руб. | 30 | Около 15 | Около 10 | Около 33 |
| Инфраструктура: | ||||
| Месторасположение офиса | Центр | Окраина | Центр | Окраина |
| Склады: | Капитальные строения. Приспособленные для хранения продуктов питания. | |||
| Месторасположение | Окраина города | Окраина города | Окраина города | Центр |
| Площадь, кв.м. | 3500 | Около 3700 | Около 2700 | Около 5000 |
| Дополнительная информация | — | Возможность погрузочно-разгрузочных работ не больше, чем 1 автомашина | Затруднен проезд | Затруднен проезд и возможность погрузочно-разгрузочных работ для большегрузного транспорта |
| Автотранспорт: | ||||
| Грузовой | 4 | 2 | 1 | 3 |
| Развозка (Газели и другие марки) | 8 | 5 | 4 | 9 |
| Количество торговых агентов | 14 | 11 | 10 | 9 |
Очевиден тот факт, что некоторые характеристики, приведенные в таблице 3, хоть и достаточно наглядны, но не коим образом не влияют на аналитические умозаключения. Например — ассортимент, год открытия или месторасположение офиса или склада.
Но, если бы добавить такую строку, как «кредитная история предприятия», то умозаключения и выводы были бы доказательней, убедительней и интересней.
А если убрать строку: «выручка от реализации»? Как можно будет однозначно сказать: «кто хуже, а кто лучше»? Кто конкурентоспособней на рынке? Без «выручки», без «доли рынка», делать выводы весьма проблематично.
Чем ещё хорошо такая таблица 3? Для всевозможных умозаключений.
Во-первых, имея такие данные можно… приблизительно подсчитать, какой из приведенных конкурентов, сколько примерно тратит и, сколько зарабатывает. Сделать это конечно, не так просто, но можно.
Методом экспертных оценок, можно предположить следующее:
- сколько в среднем зарабатывает в месяц 1 торговый агент, 1 рядовой сотрудник предприятия.
- сколько денег в месяц уходит на бензин (перевозки) и обслуживание автомобильного транспорта
- сколько денег уходит на аренду складских помещений
- сколько денежных средств составляют другие расходы
Информация эта (стоимость аренды складов, средневзвешенная зарплата торговых агентов, других сотрудников, затраты на автотранспорт) не является большой тайной и не сильно розница по региону. Собрать такую информацию в городе с населением, не превышающим 1-1,5 — миллиона жителей не составляет особого труда. Вы сами, примерно платите и тратите столько же.
Исходя из этого, можно выйти на приблизительную чистую прибыль предприятия.
Во-вторых, если известна приблизительная чистая прибыль, то можно уже и вести речь о конкурентоспособности предприятия. Для инвестора эта информация, однозначно важна.
Хочется отметить, что приведенные примеры, лишь некий плацдарм для тех, кто в той или иной степени занимается этой проблемой. Всё зависит от задач, которые стоят перед разработчиком, а также от требований непосредственного инвестора.
Проблемы:
Первая проблема, которая встанет перед разработчиком бизнес-проекта, это информационная. Каковы минимальные требования инвестора к разделу бизнес-плана посвященному маркетингу? Какая минимальная информация необходима для анализа? Как её раздобыть? Сколько это будет стоить? Однозначного ответа тут нет и быть не может.
Вторая проблема, на взгляд Автора, это проблема, связанная с «прогнозированием». Прогнозированием основных показателей, которые мы хотим достичь в бизнес-проекте. Это, прежде всего: планируемая выручка от реализации, валовая наценка и затратная часть деятельности предприятия.
Третья проблема — это быстро меняющаяся конкурентная среда. Другими словами, если ситуация на рынке в настоящий момент достаточно благоприятна для реализации того или иного проекта, то через год, данный рынок возможно, будет уже не так привлекателен, как сейчас. Если валовая наценка, по торговым операциям, в настоящий момент составляет 25 %, то через 1 год, этого уже однозначно не будет. Но, всем известно, что для реализации крупных проектов, необходим срок от 0,5 до 1 года, а иногда и более. Не надо строить иллюзий, капитал текуч как ртуть и течет он туда, где маржа выше, а не наоборот.
Но…если Вы в состоянии решить вышеперечисленные проблемы, если маркетинговая и финансовая часть проекта будут на высоте, то у Вас в наличии достойный бизнес-проект с которым можно идти в банк.
© Аллавердян В.В., 2004 г.